先日のWoomaxブログで
「企業の長期的価値としてエンゲージメントを着目されているので
情報開示が重要」という話題を挙げました。

社内のエンゲージメント向上に積極的に取り組んでいる
2社の事例をご紹介したいと思います。

まずはカゴメです。
同社は「生き方改革」と銘打ち、働きやすさも然ることながら
“個人の暮らし方を向上させること”にも注力しているといいます。

社員個人の自律的なキャリア形成を支援する仕組みが必要と考え、
ダイバーシティを醸成するコミュニケーション改革と同時に
様々な制度を導入しています。

例えばフレックス制度や、勤務時間の分割を可能にし、
かつスケジューラーと勤怠システムを連動させ、労働時間を見える化したことで
総労働時間が短縮されたそうです。

副業の解禁やテレワークは、
これまで仕事に費やしていた時間を
個人の時間に振り向けることを目的としています。

さらに単身赴任をなくし、「地域カード」制度を新設。
カードを利用すると自分の希望する場所で勤務でき、
育児や介護と並行しながら、長く働き続けられる環境を整備したそうです。

また実施する社内研修は選択性にし、
これらは全て、一人ひとりが自分のキャリアを自律的に構築することを目指しています。
その大切さも面談などでよく伝えるようにしているといいます。
「生き方改革」を促すことで、
従業員のエンゲージメント向上を望んでいます。

続いては参天製薬です。
同社が行ったエンゲージメントサーベイでは、
基本理念の理解度は高いが、
「日々の実践や行動」「ビジョン・戦略」に関する数値が低かったそうです。
これを基に「会社のビジョンや戦略がなぜ実践できていないのか」をヒアリングしていくと
「思い込みとズレ」というキーワードが浮かび上がってきました。

本部長やマネジャーは
『目標ややるべきことを、メンバーにきちんと伝えている』と言う一方、
メンバーたちは『何のためか』という肝心な視点が抜けていたそうです。
目指す方向が揃っておらず、モチベーションも上がらない状態になっていて、
この「思い込みとズレ」がエンゲージメントを留まらせていたことがわかりました。

そこで「関係の質」の改善にフォーカスし、
「観察・質問・傾聴・認知・承認」を意識した
対話やコミュニケーションのサポートを図ったそうです。

また、とある研究で明らかになっている
「素晴らしいナンバー2がいると、上司が交代しても業績が維持でき、
エンゲージメントにつながる」という結果を参考にしたそうです。
ナンバー2の存在を重視し、
人事の立場も、トップと現場の間に立つナンバー2に値すると考え
自分たちの役割の重要性も認識したと言います。

リーダーには、人材育成に関する責任を自覚してもらうよう促し、
これがメンバーのキャリアに対するポジティブな行動に繋がるそうです。

エンゲージメントの向上を目指した2社の取り組みには
「自律性」を重視している点が共通しています。
自律した個人の集団であれば、挫折や困難に直面しても乗り越えられ、
組織の長期的な強さをつくっていくと言います。