スタンフォード大学心理学者のスティーヴン・マーフィー重松氏らは、
“プレイングマネジャー”が
「チームの成果」と「個人の業績」の2つのミッションを
こなさなければならない難しさを指摘しています。

「個人の業績」や「自分のプレー／やり方」を重視するタイプのリーダーは、
部下たちから「自分ばかり優先している」と
マネジメント力に欠ける点に不満を言われ、
「チームの成果」を優先して個人の業績が出せていないと
「結果を出していないのになぜあの人が上司なのか」と見られ、
ミッションのどちらも達成したとしても「上の人なのだから当たり前」と
評価されると言います。

この背景には、企業側にも部下たち、チーム側にも
「リーダーとしてもプレイヤーとしても優れているべきだ」という
“過度な期待”があると、スティーヴン氏らは示します。
それによって、周囲からの心的評価が非常に厳しくなるのだそうです。

彼らの研究によると、部下たちから支持され、
かつチームの業績も高いリーダーは
「適度な裁量を持たせ、かつフィードバックをしっかり行っていた」ことが判りました。

部下にある程度の裁量を任せ、
メンバーの成果にきちんとフィードバックすることが肝心だそうです。

別の調査によると、
人の短所に注目するリーダーの場合、仕事に没頭する部下は31％だったのに対し、
長所に注目するリーダーのもとでは、部下の67％が仕事に没頭していた
という結果が出ています。

リーダーは、メンバーたちの成果や長所に焦点を当て、
それをきちんと本人に伝えることで、チーム全体の業績や雰囲気が向上するのですね。

同時に、周囲やメンバーたちもリーダーに対して
成果や長所に注目することが大事なのだと思います。
「上の人は何でもできて当たり前」という思い込みは捨てなくてはなりません。

リーダーもメンバーも、お互いが良いところを伸ばす意識を持って
“チームの一員”として成果とチームづくりに貢献していきたいですね。